开云电竞官网:超市经营低毛利是一种能力

  一边是不少传统超市，还在靠提高单品毛利来补客流的缺口；另一边，奥乐齐、开市客这些

  中国连锁经营协会2025年的数据很直观：整个商超行业平均毛利率约25%，但位于头部地位的会员店、硬折扣店的商品毛利只有10%-15%。

  其实道理很简单：不盲目追求高毛利，不是不想赚钱，而是用长期的眼光，打造他们的核心竞争力。

  这家在全球做了几十年零售的企业，刚进中国时，一开始定位的是进口超市。后来发现大家更看重性价比，就果断转型，哪怕短期营收受影响也坚持做，最后交出的成绩单确实亮眼。

  2024年，奥乐齐在华销售额直接翻番，达20亿元；2025年更是加速开店，新增30家后，总门店数突破80家，单店年营收5000多万元。

  尤其是昆山首店，开业当天就挤了10万人次，当日销售额110万元，直接刷新了社区超市的开业纪录。

  第一个是精简SKU+自有品牌。奥乐齐单店只留2000个以内的SKU，其中90%以上都是自有品牌。

  对我们消费者来说，选择少了，不用在货架前纠结半天，买东西更省心省时；对奥乐齐而言，集中采购同一类商品，跟供应商谈价就有了足够的筹码，就可能把采购成本降得更低。

  如与金锣合作的鲜猪肉脯，采购价比普通渠道低18%，卖价只要11.9元/包，毛利率稳定在19%。用大牌代工的模式，做到了“品质一样，价格更便宜”，这也是大家愿意买单的关键。

  第二个是靠极致运营效率托底低价。去过奥乐齐的人应该有体会，店里员工不多，但每位员工都是多面手，有些门店5-6个人就能保证正常运营。

  这让奥乐齐的人力成本只有6%左右，远低于同业10%的中等水准。而且奥乐齐的门店都是1000㎡以内的社区门店，租金成本也比大卖场低很多。

  成本降下来了，才能线多款商品降了价，最高降了45%。有数据算过，一个三口之家在这儿买菜购物，一年能省近7000元，刚好踩中了现在大家理性消费的需求。

  放到全球市场看，奥乐齐的表现也很稳。2025年全球销售额1360亿欧元，同比增长9.8%，营业利润率稳定在3.2%。

  可能有人觉得3.2%的利润率不高，但要知道这是在低毛利的基础上做到的，而且运营效率远超行业平均——单个商品一年的销售额是行业平均的6.2倍，存货周转只要22天，比行业平均的35天快了37%（数据来源：IGD研究院2025年零售报告）。在德国本土，它的市场占有率已达到25.3%，成了当地最大的食品零售商（数据来源：Statista 2025年零售市场分析），足以说明这种性价比模式在哪都吃得开。

  和奥乐齐、开市客这一些企业相反，有些超市把高毛利当成增收的捷径，最后却陷入了“利润越高，死得越快”的怪圈。

  2025年的行业数据已拉响了警报：非头部商超的毛利率普遍低于18%，还有一半的区域超市，净利率跌破了1.5%的盈亏线。高毛利的甜蜜背后，藏着三个绕不开的坑。

  第一个坑是客流骤减。传统商超的平均毛利率大概25%，有些品类甚至涨到35%，这样的价格在现在的市场里，根本就没有竞争力。

  尤其是在北上广深这些大城市，即时零售的渗透率已超越50%，大家拿出手机就能比价已经是常规操作。价格不占优势，客流自然就跑了。

  第二个坑是掩盖运营短板，慢慢丧失核心竞争力。高毛利就像一块遮羞布，会让超市忽略供应链、损耗控制这些核心能力的建设。

  第三个坑是加剧同质化内卷。传统商超没有差异化的优势，靠收进场费、条码费赚钱，导致行业里商品的重合度超过70%。

  大家卖的东西都一样，最后只能靠打价格战、搞促销抢客流，陷入恶性竞争。多个方面数据显示，2024年有782家超市倒闭，2025年上半年又关了720家，这些倒闭的企业里，大部分都是靠高毛利生存的。

  国际市场上也有类似的教训。英国老牌零售商马莎百货，2018-2022年想靠提高食品类毛利率赚钱，从4.2%涨到5.8%，短期利润确实涨了，但消费者很快就发现价格贵了。到2023年，它的食品市场占有率从4.1%跌到3.4%，客户满意程度降了12个百分点。2024年新CEO上任后，只能搞“重新赢得信任”的活动，把毛利率调回4.5%以下，但要恢复之前的市场占有率，花的钱比之前多赚的利润多太多（数据来源：路透社2025年零售行业分析）。

  美国的区域性超市连锁Gristedes也有过类似经历，2023年把平均毛利率从28%提到32%，结果接下来四个季度的销售额连续下降，分别降了4.2%、7.1%、9.3%和11.5%，2024年的净利润反而降了18%（数据来源：彭博社2025年1月零售行业报告）。这些案例都说明，高毛利的短期红利，根本抵不上长期的损失。

  做超市生意的人，需要在科学管理，在短期增收和长期增长之间找平衡，既赚当下的钱，也留得住未来的发展空间。

  第一个方向是给品类分层次，让不同商品各司其职。简单说就是，用低毛利的引流品拉客流，用合理毛利的商品赚利润，用服务类商品补成本。

  比如红旗连锁，2025年前三季度营收虽然降了8.48%，但靠“川字号”自有品牌加上农超对接的品类组合，让引流品、利润品、服务品互相补充，最后赚了3.83亿元净利润，净利率还比去年涨了。

  山姆则靠“寻宝商品”优化毛利。定期引进一些高品质、高价值感的非食品类商品，这些商品毛利率能到20-25%，但因为品质好、价值感强，大家认为“值这个价”，既提升了购物体验，也没破坏食品类商品的低价形象。

  第二个方向是靠供应链效率提效赚钱。低毛利能盈利的关键，是把成本压到最低，而供应链就是控制成本的核心。

  行业里有个测算：供应链效率每提升1%，净利润率就能增加0.3-0.5个百分点。

  奥乐齐在成本控制上的细节值得参考。2025年，它靠优化物流路线%；靠包装标准化，让货架补货效率提高15%。省下来的钱，一部分用来再降价，一部分用来提升产品质量，形成了良性循环。

  而且它的门店运营也极度精简：不无偿提供购物袋，商品直接用原包装箱陈列减少上架人工，甚至用“租赁购物车”的方式减少员工回收成本。这些操作让它的人力成本占销售额的比例只有6%左右（数据来源：ALDI 2025年运营报告）。

  还有些企业靠技术实现精准定价。比如塔吉特（Target）2025年引入的定价系统，能实时分析200多个变量，包括竞争对手价格、库存多少、季节性需求等，在保证低价形象的同时，实现毛利最大化。这个系统帮塔吉特在不丢竞争力的前提下，把整体毛利率稳定在的理想区间。

  说到底，不盲目追求高毛利，考验的是经营者的格局，更是抵抗短期诱惑的定力。在短期业绩压力和长期发展之间，真正优秀的企业，总能做出对的选择。

  奥乐齐创始人阿尔布雷希特兄弟说过：“我们最大的竞争对手不是其他超市，而是低效率。”

  这句话点透了零售的本质：竞争的核心不是价格，而是效率。2025年的多个方面数据显示，奥乐齐每平方米的销售额是行业平均的2.3倍，人均销售额是行业平均的1.8倍（数据来源：欧洲零售研究所2025年效率报告）。很多超市把精力放在加价赚钱上，却忽略了提升运营效率，最后在竞争中掉队。

  建立以信任为核心的用户关系。花了钱的人超市的信任，是靠长期积累的，但可能因为一次不合理的加价就彻底没了。

  2025年一项覆盖1.2万消费者的调查显示：大家对超市的“价格信任指数”和忠诚度的相关系数高达0.87，明显高于促销频率（0.52）和会员权益丰富度（0.61）（数据来源：尼尔森IQ 2025年零售信任报告）。这说明了，稳定的合理价格，比频繁促销更能留住顾客。奥乐齐、山姆能有高复购率，核心就是让大家相信它们的价格和品质。

  结语奥乐齐、开市客、山姆的成功都在证明：最高明的赚钱方式，从来不是靠加价，而是靠减少相关成本、提升效率。不盲目追高毛利，不是被动赚小钱，而是主动放弃短期诱惑，构建别人难超越的竞争力。

  对超市经营者来说，现在最该做的，是跳出“靠加价赚钱”的思维，把精力放在优化供应链、提升运营效率、建立用户信任上。毕竟，大家早就不买“虚高溢价”的账了，只有真正为用户创造价值，才能在行业变革中站稳脚跟。