来源：开云电竞官网 发布时间：2026-05-26 22:15:07
2025年，中国商超行业上演了一出惨烈的“生死簿”：832家大型超市关店，其中永辉一家就关了381家。家乐福从巅峰时期的300多家门店，如今只剩下上海和北京的零星几家。4块钱，你可以买四家家乐福子公司的股权——讽刺到让人想哭。
但另一边，山姆在中国的销售额突破1400亿，同比增长40%；胖东来提前53天完成200亿目标；叮咚买菜首次实现全年盈利。这些名字，正在重新定义“超市”这个词。
2025年，全国大型超市闭店数量达到832家。这一个数字是什么概念？相当于每天有2.3家大型超市关门。如果把这些超市排成一排，可以从北京三里屯一路铺到上海外滩还有余。
永辉超市是这轮关店潮中动作最大的。2025年一口气关了381家门店，直接引发营收从巅峰期的近900亿跌落到675亿，亏损21.4亿。这不是战略收缩，这是断臂求生。
家乐福中国的故事更让人唏嘘。这家曾经被誉为零售业“黄埔军校”的法国巨头，2008年还坐在中国连锁百强的第六把交椅上，如今门店数已从300多家萎缩到仅剩上海古北、上海万里、北京四元桥区区3家。2024年全年营收只有6.48亿元——注意，是6.48亿，不是648亿。这一个数字还不到它巅峰时期的零头。
华润万家、大润发、步步高们的处境也好不到哪里去。传统大卖场的“一站式购齐”优势，被电商、即时零售、社区团购从不同维度轮番瓦解。消费者不再需要周末开车去囤货，随时随地碎片化下单才是新常态。
不完全是。这更像是一场迟到的结构性出清。电商冲击是导火索，但真正的病灶在于——传统商超的底层逻辑，从根子上就跑偏了。
传统超市的商业模式，本质上是一个地产逻辑——它的核心竞争力不是你有多少好货，而是你的门店位置能收多少过路费。供货商想进店？先交进场费、陈列费、促销费，这些费用最终都会转嫁到商品价格里。
结果就是：你在超市买到的很多东西，比出厂价贵了30%到50%。你以为你在省钱，其实你在为那个黄金位置的租金买单。
当电商崛起、当仓储会员店杀进来、当社区团购把生鲜价格打到你的成本线以下——这种地产逻辑就开始崩塌。而且，不是慢慢崩塌，是断崖式的。
山姆会员店，2025年在中国卖出了1400亿。这一个数字比很多A股上市公司的市值还高。
山姆的SKU一般控制在4000个以内，而传统大卖场通常在2-3万个。这在某种程度上预示着什么？每一个品类都是被严格筛选过的爆款。山姆不需要让你在20种洗衣液里挑花眼，它只需要把这20种里的2种做到极致低价，剩下的都是赚的。
260元年费，换来的不是省钱，换来的，是一种确定性。确定性就是——我不需要比价，不需要挑，不需要选，这里面的东西，拿起来就是不错的选择。
你进山姆是为了买一袋薯片吗？不，你进去就是购物200块起步。山姆通过会员费（普通卡260元/年，卓越卡680元/年）筛选出了中产花钱的那群人，再用精选商品和高品质自有品牌（Members Mark）驱动客单价持续攀升。
2025年，山姆中国付费会员突破1070万，卓越会员续卡率高达92%。这是什么概念？续卡率92%意味着绝大多数会员第二年还会续费，第三年还会续费——这才是真正的“铁杆粉丝经济”。
山姆中国50%的销售额来自线上。更恐怖的是，它在全国布置了接近500个前置仓（云仓），80%的订单在一小时内送达。七年前这个比例只有4%。
说完山姆，顺便提一下Costco（开市客）。Costco更狠。它的逻辑是：毛利率不超过14%。超过14%？对不起，董事会要写报告解释。这在传统零售行业是不可理喻的，但Costco用了四十年证明：低毛利+高会员续费率的商业模式，比高毛利+低复购率健康得多。
虽然Costco目前在中国只有7家门店，进度被山姆远远甩开，但它的全球供应链和自有品牌能力同样不可小觑。它的利润，不是来自卖东西，是来自会员费。东西只是让人进门的理由。
胖东来既不是山姆式的硬折扣，也不是盒马式的新零售。它靠的是什么？“价值观溢价”。
2025年截至11月8日，胖东来销售额突破200亿——创始人于东来原本计划“控制在200亿以内”，结果提前53天突破目标。这家只开在许昌、新乡两地、总共只有15家门店的区域商超，单店产出惊人：时代广场店年销售额51.4亿，超过了郑州绝大多数购物中心。
胖东来的秘密不是便宜，而是信任和体验。它的自有品牌（DL）商品标注密密麻麻的产地和供应商信息；它的海鲜区提供烹饪教学和加工服务；它的员工工资普遍在8000元以上，每周工作不超过40小时。这种“把顾客和员工都当人看”的价值观，在一个人人都觉得被割韭菜的时代，反而成了最稀缺的竞争力。
这就是信任经济。消费者愿意为我不用操心这件事付出溢价。而胖东来，把这件不用操心做到了极致。信任的稀缺性，在越来越卷的商业环境里，反而变成了最值钱的护城河。
所以你看懂了——Costco、山姆、胖东来，它们的底层逻辑是一样的：不是赚差价，是赚信任或效率的钱。
这不是玩笑。在日本，生协（生活协同组合）的渗透率已超越40%；在意大利，Coop超市占据着每个社区的核心位置；在上海、杭州、成都，叮咚买菜、朴朴超市、美团小象超市正在用前置仓重新定义“最后一公里”。
传统商超是“场-货-人”的逻辑——我建个大场子，摆满货，等人上门。这是坐商思维。
社区化商超是“人-货-场”的逻辑——我先研究清楚你这片社区要说明，然后再配置什么商品和服务。这是行商思维。
叮咚买菜是这波社区化实验的优等生。2024年，它实现了255.6亿GMV、230.7亿营收，首次在GAAP标准下实现全年盈利。更需要我们来关注的是它的运营效率：前置仓超过1000个，仓均日均单量接近1000单，平均履约时长34分钟，自有品牌销售占比35%。
前置仓模式曾经被质疑是“烧钱无底洞”，但叮咚买菜用盈利证明：只要密度足够高、供应链足够深、社区关系足够稳，这一个模式是走得通的。
传统商超的供应链是从产地到全国配送中心到区域仓库到门店，环节多、损耗高。社区化商超的供应链是从产地/工厂直采后，立即进入城市分选中心，再分配到各个前置仓，最后30分钟送达用户手中。
这个链条的缩短，带来的是更高的周转效率和更低的损耗。叮咚买菜的短保商品周转天数只有2.3天——传统商超的生鲜损耗率通常在10%-20%，叮咚把这一个数字压到了个位数。
第一次：上线年前后，几乎所有传统超市都上线了自己的APP。永辉有“永辉生活”，家乐福有“家乐福网上商城”，大润发有“大润发优鲜”。
结果呢？流量从哪里来？你凭什么让用户来下载一个功能简陋、体验糟糕的超市APP，而不去用淘宝、京东、拼多多？
传统商超做电商，犯的是“拿自己的短处去PK别人的长处”的错误。它们没有流量，没有技术，没有用户运营能力，APP最终沦为摆设。流量成本比货架贵，这是一个被反复验证的商业常识。
看到山姆、Costco火了，很多传统商超也纷纷试水会员店模式。家乐福开了会员店，盒马做了X会员店，华润万家推出了blt、Ole。
但结果呢？品牌心智不是一天建立的，供应链能力也不是有钱就能买到的。会员店的核心竞争力是自有品牌和独家商品，而传统商超的买手制采购模式，根本支撑不了这种差异化。消费者去了几次发现“好像也没什么特别的”，复购率自然惨淡。
近两年，很多传统商超开始引入网红餐饮、烘焙、茶饮，试图用“打卡效应”吸引年轻客流。
短期数据可能好看——某个时间段确实人流涌动。但问题是：这些客流是冲着超市来的吗？餐饮区排队的人群和日用品区冷冷清清的对比，暴露了真相。
餐饮化改造治标不治本，它带来的是“路过效应”而不是“忠诚度”。消费者吃完一杯奶茶就走了，下一次想起来要买洗衣液，还是去天猫。
什么是地产逻辑？我建场子，招商入驻，收租金和通道费，躺着赚钱。供应商想要进店？交进场费。供应商想摆个好位置？交陈列费。这种模式下，商超的核心资产是“场地”，不是“用户”。
什么是用户逻辑？我研究客户的真实需求，配置商品和服务，持续优化体验，让用户反复回来。用户才是核心资产。
每个赛道都在跑马圈地，但能同时把供应链+使用者真实的体验+数字化这三个能力都做扎实的，目前来看，没有。
以前，超市是满足你一站式购物需求的地方。未来，超市会变成你日常生活基础设施的一部分——卖的不只是商品，而是解决方案。
你需要的是今晚做饭吃什么，而不是超市里有什么。你需要的是冰箱空了该怎么办，而不是去超市补货。
当消费者从我要去买东西，变成我的生活方式需要被满足——传统超市的末日钟，就慢慢的开始倒计时了。
当传统商超还在计算“租金成本上涨了多少”、“通道费还能收多少”的时候，优秀的新玩家们已经在思考“如何让用户少操心”。
作者：沙水沙师兄，985/211本硕，休闲食品企业电商负责人，互联网科技观察家，热爱探索个人成长与职业发展的无限可能。欢迎交流探讨。
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